기업의 재직자훈련을 시작하려면 몇 번의 미팅과 교육담당자와의 수차례에 걸친 전화통화를 하게 된다. CEO와의 미팅은 그 첫 번째다. 대개의 경우 ‘주인의식’ ‘조직 활성’ ‘불량제로’ ‘마인드혁신’ ‘직장 내 인간관계’ 등에 대한 내용을 주문한다.

얼마 전 3개월간 매주 교육을 진행한 한 중소기업 40대 대표는 ‘살아가는 이야기’를 원했다. ‘즐겁게 일하면 좋겠고, 잘살면 좋겠다’는 그의 요청은 대부분의 요구와는 사뭇 다른 시각이었다. 기업 수장의 생각은 기업문화에 지대한 영향을 미치며 기업비전으로 이어진다. 기업문화는 그 기업의 사상이고 방향이고 컬러이다. 기업문화인 비전이 분명한 조직은 확고한 가치를 품고 있으므로 어떠한 난관에도 생존이 가능하다. 조직의 탄탄한 주춧돌로 어떤 상황에도 버틸 수 있는 최고의 가치이기 때문이다. 그것을 조직원들과 공유할 때 기업의 브랜드파워는 배가된다. 하지만 비전에 대해 한두 번 말했다고 구성원들이 기억해 줄 것이라 기대하는 건 욕심일 것이다.

신현만의 ‘사장의 생각’에서 언급된 내용이다. GE의 전 회장이었던 잭 웰치는 “열 번 이야기하지 않았다면 이야기하지 않은 것과 다를 게 없다”고 말했습니다. 그는 “회사의 비전을 800번 이야기했더니 그제야 직원들이 알아듣더라”며 비전 공유가 얼마나 어려운 일인지를 토로하기도 했습니다. 만약 직원들이 경영자의 말을 이해하지 못했다고 판단된다면 이해할 때까지 계속해서 말해야 합니다. ‘필사적 소통’이라는 말이 있습니다. 중요하다면 죽기 살기로 전력을 다해 대화하고 이해시켜야 한다는 뜻입니다. -중략- 소통은 상대방과 진심으로, 그리고 지속적으로 이야기하는 겁니다.

이렇게까지 쌍방 소통을 강조한 이유는 비전이 탄탄한 기반이 되어 기업이란 거대한 기계가 작동을 시작하지만 거기엔 많은 톱니들이 존재하기 때문일 것이다. 기업은 대표자 한 사람의 힘과 지혜만으로는 완전체가 되기 어렵다. 하나의 Man Power로는 지속성장은 먼 이야기가 된다.

직접 소통이 어려운 윗선과 하급자, 두 집단의 가교 역할이 큰 몫인 중간리더는 몸으로 따지면 중추신경계로 표현될 수 있겠다. 완충 역할의 이들이 제대로 임무를 수행하지 못할 때 조직에는 정체현상이 일어난다. 마치 몸에 꽉 막힌 어혈로 인해 질병이 유발되고 급기야 몸을 무너뜨리는 것과 같은 현상이 기업 내에서도 발생하게 되는 것이다.

그리고 또 한 그룹, 기계의 나사와도 같은 직원들의 업무에 임하는 태도에 대해 작가 김규정의 ‘강남 사모님의 특별한 조언’ 중 한 대목을 인용해본다. “일을 삶 자체로 받아들여야 해요. 일과 삶을 분리하면 일은 스트레스 받으면서 돈 버는 행위밖에 안 돼요. 일을 통해 내 삶이 성장하고 새로운 에너지도 얻을 수 있다는 걸 깨닫는 순간 진짜 프로가 되는 것 같아요.” 그렇다. 일을 삶 자체로 규정하고 일에 녹아들 때 성장은 보너스로 화답할 것이다.

전력을 다해 알아들을 때까지 말해야 하는 ‘필사적 소통’은 비단 기업비전뿐일까? 소통되는 조직은 어떤 변수가 발생해도 살아남을 힘이 있다. 어려울 때도, 비틀거릴 때도 진심을 다해 지속적으로 소통하면 ‘우리’라는 저력으로 조직은 견고해진다. CEO를 비롯한 구성원들이 ‘나만의 생존’에서 방향을 조금 틀어 ‘우리’가 되어 불황이라는 장애를 거뜬히 뛰어넘기를 기대해 본다.

이승주 (기업문화서비스社 대표)